tile

سازمان و مدیریت



حسن شهميرزادي

سازمان آب و برق خوزستان براساس قانون و آئين نامه مصوبه مجلس در سال 1339 دفتر مستقلي درتهران تاسيس کرد که در ابتدا از مديرعامل و معاون مديرعامل و يک منشي تشکيل مي شد.

شناسائي، استخدام و کارآموزي کارشناسان ايراني براي تحويل گرفتن و اداره طرح هاي عمراني از مهمترين اهداف سازمان بود. به تدريج، در مدت کوتاهي، تعدادي از جوانان که بيشتر آنها فارغ التحصيل دانشگاه هاي آمريکائي بودند، در رشته هاي مختلف کشاورزي، آبياري، مهندسي، بودجه، حسابداري و مديريت در دفتر سازمان درتهران استخدام شدند. اين کارمندان نسبت به امورعمران خوزستان مطالعاتي انجام دادند، تا سازمان بتواند قسمت هاي مختلف موسسه عمران خوزستان را تحويل گيردو رأسا اداره نمايد. همان طور که درفصول گذشته نوشته شده است، موسسه عمران خوزستان،که توسط شرکت عمران ومنابع(Development Resources Corp) تاسيس شده بود، کليه امور عمراني طرح جامع عمران خوزستان را اداره مي کرد. سازمان آب و برق خوزستان، پس از مذاکره با مسئولين شرکت عمران و منابع و نمايندگان آنان در تهران و اهواز، تصميم گرفت که در اوّل فروردين 1341 کليه قسمت هاي اداري موسسه عمران خوزستان، مانند کارپردازي، حمل ونقل ، روابط عمومي، روابط با ادارات دولتي، حسابداري و بودجه، کارگزيني، و آموزش و استخدام کارمندان، و از بين قسمت هاي فني (ساختمان سددز، احداث خطوط فشار قوي برق، توزيع برق درشهرها و روستاها، طرح آبياري دز، طرح نيشکر هفت تپه) قسمت توزيع برق درشهرها و روستاها را تحويل گيرد.

دراين زمان بزرگترين ومهمترين مسئله ما تامين نيروي انساني سازمان بود. بخصوص که مديريت کليه ادارات و طرح هاي فوق الذکر را کارشناسان خارجي (آمريکائي، انگليسي، هلندي و غيره) به عهده داشتند. در ضمن تصميم گرفته بوديم که حتي المقدور از انتقال کارمند از وزارتخانه ها و يا سازمان ها و شرکت هاي دولتي خودداري کنيم، زيرا وزارتخانه ها و سازمان هاي دولتي خود در مضيقه بودند و کمبود کارشناس و متخصص در رشته هاي برق و آبياري و کشاورزي و مديريت و حسابداري و ساير رشته ها درکشور کاملا آشکار بود. لذا، با اين که بعلت استقلال مالي و باتوجه به آئين نامه سازمان مي توانستيم حقوق و مزاياي بيشتري پيشنهادکنيم، سعي ما براين قرارگرفت که با کمک کارشناسان خارجي که درسازمان کارمي کردند کارمندان ايراني خود سازمان را آموزش دهيم و درضمن ازطريق دانشگاه ها و نمايندگي هاي سياسي ايران در آمريکا و ديگرکشورها دانشجويان ايراني را در رشته هاي موردنياز شناسائي و آن ها را تشويق به خدمت درخوزستان نمائيم.

معمولا افرادي را انتخاب مي کرديم که علاوه بردانش فني به زبان انگليسي نيزمسلط باشند، زيرا، درمرحله اول ورود به خدمت مي بايستي با روساء و کارشناسان خارجي کارکنند و آموزش ببينند،و براي اين کار دانستن زبان انگليسي ضروري بود.

ذکر اين نکته لازم است که کارشناس خارجي هرگز با ميل و رغبت کارمند زيردست ايراني خود را تعليم و آموزش نمي داد. زيرا طبعا نمي خواست که کارمند ايراني جاي وي را بگيرد و موجب خاتمه گرفتن کارش شود. لذا مديريت سازمان مي بايستي روش هائي اتخاذ کند که کارشناسان خارجي به دادن آموزش هاي ضروري ترغيب شوند و درضمن ايراني ها نيز ناملايمات احتمالي را تحمل کنند و از برخورد عقايدشان با خارجي ها نهراسند و بدانندکه آينده بهتري درانتظار آنان است و مديريت سازمان درتعهدي که نسبت به آن ها کرده وفادار خواهد بود و به آن عمل خواهدکرد.

درواقع، جوانان ايراني که به استخدام سازمان درمي آمدند، فرصت هائي براي قبول مسئوليت هاي بزرگ و اجراي کارهاي جالب مي يافتند که کمتر درشرايط ديگر و درکشورهاي ديگر بدست مي آمد. به عنوان مثال، منصور عسگري، يکي ازجوانان که در رشته مهندسي برق از امريکا فارغ التحصيل و درنيروگاه سدّدز استخدام شده بود، پس از دوسال خدمت در نيروگاه به سمت رئيس طرح برق سازمان منصوب گرديد. مسئول کانادائي اداره نيروگاه به من گفت که انتصاب به چنين سمتي درکانادا معمولا پس از 20 سال خدمت انجام ميگيرد.

دراول فروردين 1341 که فعاليت هاي موسسه عمران خوزستان را تحويل گرفتيم، اولين حکمي که صادرشد انتصاب يک جوان ايراني به سمت مديريت مالي سازمان بود. دکترمحمدجواد منشي زاده که تحصيلات اوليه خود را در رشته داروسازي دردانشگاه تهران به پايان رسانيده بود، پس از چندسال سرپرستي داروخانه اي درتهران به رشته حسابداري علاقمند و پس ازاتمام تحصيلات حسابداري دردانشگاه در اداره حسابداري عمران خوزستان درتهران استخدام شده بود. پس ازتحويل گرفتن فعاليت ها از موسسه عمران خوزستان وي به سمت مديرمالي سازمان منصوب و به اهواز منتقل گرديد. درمقابل، مديرمالي که خارجي بود، بسمت مشاور مديرمالي تغييرسمت يافت. به فاصله کوتاهي مديريت امور اداري سازمان نيز تغييرکرد وعبدالواحد بهنام، که تحصيلات رشته بازرگاني را درهندوستان انجام داده بود و سال ها سمت هاي مختلف را در اداره همکاري اقتصادي ايران و آمريکا (اصل 4) تصدي داشت، بسمت مدير امور اداري منصوب گرديد.

براي استخدام جوانان دانشجو که درآمريکا تحصيل مي کردند چند هيئت از طرف سازمان به آمريکا مسافرت کردند. رياست هيئت اول را آقاي عبدالرضا انصاري، مديرعامل سازمان به عهده داشت. اميرحسين نخعي، که مسئول امور استخدام و آموزش دردفتر تهران سازمان بود و بعداً معاون وزارت آموزش و پرورش شد، نيز دراين ماموريت شرکت داشت. اين دونفر در دو مسيرمختلف درامريکا حرکت و براساس برنامه ريزي قبلي، در شهرهاي مختلف امريکا، با دانشجويان مصاحبه کردند و موفق شدند تعدادي قرارداد استخدام منعقد نمايند. سازمان تعدادي از اين دانشجويان را درشرکت هاي امريکائي به کارآموزي گماشت و هزينه کارآموزي و مراجعت آن ها را به ايران تقبل کرد. رويه سازمان اين بود که اين جوانان پس از توقف بسيار کوتاه در تهران به خوزستان عزيمت وکار خود را شروع کنند. سازمان در همه مناطق فعاليتش مسکن، وسيله نقليه براي کار، وسائل زندگي، و نيز باشگاه هاي ورزشي و سينما و سالن هائي براي برگزاري جشن و مهماني فراهم کرده بود. برخلاف رويه و روش سنتي در ادارات دولتي ايران، ميان رؤساء وکارمندان يک نوع دوستي بوجود آمده بود، و رفتار رئيس و مرئوسي وجود نداشت. کارمندان خود را غريبه حس نمي کردند و درجلسات هفتگي مطالب و مسائل و پيشنهادات اصلاحي خود را به راحتي مطرح مي کردند و مورد بحث قرار مي دادند. پس از گذشت دوسال تعداد قابل توجهي از جوانان فارغ التحصيل دانشگاه ها در سازمان استخدام شدند و در زمان کوتاهي تعدادي از آن ها توانستند جانشين کارشناسان خارجي شوند و خارجي هائي که قبلا رئيس آنها بودند مشاور آنها شدند. اين جوانان موجب استخدام جوانان ديگري شدند که خود به سازمان معرفي مي کردند. دراينجا بايد از جالينوس شفازند ياد کرد که اولين رئيس ايراني دفتر کارگزيني و آموزش کارمندان سازمان دراهواز بود. قبل از وي يک جوان امريکائي رئيس کارگزيني بود که علاقه اي به سپردن امور به يک جوان تحصيل کرده ايراني نداشت و با اين که به سمت مشاور منصوب گرديد که با جالينوس شفازند همکاري نمايد پس از مدت کوتاهي به آمريکا مراجعت نمود. ولي تصميمات مديريت سازمان در امور استخدامي، ارتقاء ، انتصاب و آموزش کارکنان توسط مسئولين ايراني دفتر کارگزيني بنحو شايسته اي اجرا گرديد.

اولين مدير ايراني طرح نيشکر نادر حکيمي بود که تحصيلاتش را در رشته مهندسي در دانشگاه آمريکائي بيروت و ام آي تي ( M.I.T) آمريکا به پايان رسانده بود. وي در سال 1341 به سمت معاون کارخانه توليد نيشکر منصوب شد و با پشتکار و لياقتي که داشت توانست نظر موافق رؤساء طرح را جلب کند و درمدت کوتاهي به سمت معاون طرح نيشکر هفت تپه ارتقاء مقام يابد. وي سپس مديرطرح نيشکر شد و کارشناسان خارجي با سمت مشاور با وي همکاري مي کردند. پس از چند سال نادرحکيمي به تهران رفت و در امور تجارتي خصوصي به فعاليت پرداخت. براي مدتي نيزحکيمي با سمت معاونت وزارت دارائي مسئوليت اداره امور کشتيراني و بنادر را داشت.

يکي ديگر از جوانان تحصيل کرده که در سال 41 استخدام شد و با فعاليت و کارداني خود به سمت مدير طرح آزمايشي آبياري دز رسيد، اصغر اژدري بود. وي فارغ التحصيل از دانشکده کشاورزي کرج بود و سپس موفق به اخذ درجه فوق ليسانس درمهندسي ماشين آلات کشاورزي از دانشگاه دورهم (Durham) انگلستان گرديد. اژدري ابتدا معاون اداره ماشين آلات کشاورزي طرح آبياري آزمايشي دزشد و پس ازيک سال خدمت به سمت معاون فني ودرسال1343به سمت مديرطرح آبياري آزمايشي دزمنصوب گرديد. ازاين زمان اين طرح کلاً بدست ايرانيان اداره شد.

درماه هاي آخري که مديران اوليه سازمان آب و برق خوزستان در خوزستان خدمت مي کردند، يعني در حوالي سال 1345، با مسئله جديدي روبروگشتند و آن نگهداري کارمندان جوان درخوزستان بود، چون با بهبود همه جانبه اوضاع اقتصادي در ايران قوه جاذبه تهران موجب تشديد علاقه کارمندان به انتقال به تهران شده بود.

مضافاً، بسياري از موسسات دولتي و غيردولتي علاقمند به استخدام اين کارمندان بودند، زيرا آن ها نه تنها تحصيلات دانشگاهي داشتند و درخارج و درخود سازمان در رشته تخصص خود کارآموزي ديده بودند، بلکه پس ازسال ها تجربه ورزيده شده و در زمينه هاي مختلف مديريت کار يادگرفته بودند. دراين زمينه ما زياد سخت گيري نمي کرديم، زيرا نظام سازمان، ازآن جمله سياست ارتقاء مقام براساس لياقت، حقوق و مزاياي مکفي، امکان استفاده از وام براي خريد خانه و اتومبيل، دسترسي به مراکز فروش مايحتاج ازطريق شرکت هاي تعاوني و غيره، جوانان را به ادامه خدمت درخوزستان تشويق مي نمود. معذلک، سازمان با انتقال تعداد زيادي ازکارمندان به بخش دولتي و خصوصي موافقت کرد. البته، همواره کارمندان ديگري درسازمان استخدام شده و کارآموزي مي ديدند تا آماده براي جانشيني کارمندان انتقالي باشند. اين نيز گفتني است که تعدادي از کارمنداني که ازسازمان آب و برق خوزستان به موسسات ديگرمنتقل شدند به مقامات حساس مملکتي رسيدند، که خود از آثار مفيد و مثبت سازمان براي مملکت به شمار مي آيد.

بطورمثال، زماني که نادر حکيمي به تهران منتقل شد، جوان ديگري به نام اصغر شرکت، که در طرح نيشکر هفت تپه خدمت مي کرد، به مديريت طرح نيشکر هفت تپه ارتقاء مقام يافت.. اصغرشرکت از دانشگاه نبراسکا درجه ليسانس درکشاورزي اخذ کرده بود. وي در ابتداي خدمت در سازمان در طرح آبياري آزمايشي دز فعاليت مي کرد، و پس از چندي به طرح نيشکر هفت تپه منتقل شد و با همکاري با کارشناسان خارجي در امور مديريت طرح کارآموزي ديد و به سمت معاونت طرح نيشکر هفت تپه منصوب شد و سپس به مديريت طرح رسيد. در زمان وي ظرفيت توليد شکر تصفيه شده از 30 هزار تن به 50 هزار تن رسيد و مقدمات افزايش ظرفيت توليد شکر به 100 هزار تن فراهم گرديد. اين از موفقيت هاي چشمگير ايراني ها بود، زيرا کليه امور توليد شکر به دست ايراني ها اداره مي شد وکارآموزي و تربيت جوانان، که از سياست هاي مهم سازمان بود، در طرح نيشکر درهمه مراحل رعايت مي شد. در نتيجه اين امکان به وجود آمد که مديران طرح همواره از بين جوانان شاغل در خود طرح انتخاب شوند. نمونه ديگر محمدرضا نقابت معاون طرح نيشکر هفت تپه بود که پس از استعفاي اصغر شرکت وي به سمت مدير طرح نيشکر هفت تپه منصوب گرديد.

درطرح آبياري آزمايشي دز، نيز، زماني که اصغر اژدري، مديرطرح، به تهران منتقل گرديد، معاون وي، مهدي يزدي، که رشته مهندسي آبياري را در آمريکا تحصيل کرده بود جانشين وي شد، و بدين ترتيب کارمندان براي تصدي مشاغل بالاتر آموزش مي ديدند.

در بدو تاسيس سازمان آب و برق خوزستان در1339 درحدود شش صد کارشناس، کارمند، و کارگر خارجي درطرح عمران خوزستان درتهران و خوزستان فعاليت مي کردند. اين رقم شامل کارشناسان خارجي سازمان مي شد که از سوي شرکت عمران و منابع استخدام شده بودند و نيز کارمندان، مهندسين، و کارگراني که براي پيمانکاران خارجي در زمينه هاي سدسازي، نيشکر، آبياري و برق کار مي کردند. زماني که من به عنوان نماينده مديرعامل سازمان براي تحويل گرفتن فعاليت هاي موسسه عمران خوزستان (KDS Khuzestan Development Services) به اهواز رفتم، همه رؤساي ادارات و قسمت هاي فني خارجي و اکثريت آنها امريکائي بودند. در اواسط سال 1345 که عبدالرضا انصاري و من به ترتيب به سمت وزيرکشور و معاون وزارت کشور منصوب شديم و از سازمان رفتيم، همه قسمت هاي فني مانند سدّدز، طرح آبياري آزمايشي دز، طرح نيشکر هفت تپه، قسمت توزيع برق؛ و نيز دفاتر اداري مانند حسابداري، بودجه، کارپردازي، انبارداري، روابط عمومي، کارگزيني، آموزش، و حمل و نقل را ايرانيان، که همگي فارغ التحصيل دانشگاه بودند، تصدي مي کردند. دراين زمان سد ساخته شده بود، شکر ازکشت نيشکر درهفت تپه توليد مي شد و برق کليه شهرها و تعداد زيادي از روستاهاي خوزستان تامين شده بود، و شبکه طرح آبياري آزمايشي در 22 هزار هکتار زيرسد ساخته شده بود و از آن بهره برداري مي شد.

استقلال سازمان، بخصوص استقلال مالي سازمان، سهم مهمي در موفقيت اين برنامه داشت. امّا تشويق صحيح و بموقع کارمندان، از آن جمله ترفيع آنان براي تصدي مشاغل بالاتر، تشخيص و ترغيب فعاليت استثنائي، مانند اخذ نشان از دربار و يا پرداخت پاداش هاي نقدي، و يا اعزام به خارج براي مطالعات و آموزش بيشتر، و ديگر روش ها نيز به پيشرفت کار کمک مي کرد.

برنامه ريزي و بودجه

يکي از اولين اقدامات سازمان آب و برق خوزستان مطالعه و بررسي دقيق هزينه طرح ها، بخصوص هزينه هاي اداري، و نحوه تهيه بودجه عمراني و بودجه قسمت هاي اداري بود. سازمان موفق به صرفه جوئي هاي جالبي شد. مثلا، زماني که موسسه عمران خوزستان را تحويل گرفتيم، سازمان رأسا مراکز بهداري خود را اداره مي کرد. درنتيجه تعدادي طبيب خارجي و ايراني و هم چنين پرستار و ديگر کارمندان بهداري در استخدام سازمان بودند. از آنجا که سازمان در زمينه بهداشت تخصص نداشت، استخدام و نگهداري اين افراد و خريد دارو و وسائل بهداري مشکل فراهم کرده بود. هزينه بهداشت کارمندان خارجي و ايراني زياد و دربودجه سازمان رقمي چشمگير بود. موسسه عمران خوزستان در اهواز و هفت تپه و دزفول و محل سدّ دز تعدادي کلينيک تاسيس و اجبارا چند پزشک و پرستار خارجي استخدام کرده بود، زيرا پزشکان ايراني حاضر به قبول خدمت درخوزستان نبودند. اگراحيانا پزشکي حاضر به خدمت درخوزستان مي شد، جذب شرکت ملي نفت ايران مي شد. هزينه گزاف امور بهداشتي فقط شامل حقوق يک پزشک خارجي نبود، بلکه هزينه سفر وي و خانواده اش به ايران و برگشت و هزينه تحصيل فرزندان آنان و ديگر هزينه هاي وابسته به استخدام خارجي ها را نيز شامل مي شد.

سازمان آب و برق خوزستان با مشورت و تاييد رئيس سازمان برنامه و پس از مذاکره با تعدادي از بيمارستان هاي تهران قراردادي با بيمارستان پارس تهران منعقد کرد. براساس اين قرارداد بيمارستان پارس کليه وسائل بهداري سازمان را تحويل گرفت، کارمندان و پزشکان خارجي و ايراني کلينيک هاي سازمان به بيمارستان پارس منتقل شدند، و از آن پس اداره امور مربوط به بهداشت بدست کارشناسان و پزشکان بيمارستان پارس انجام گرفت. اين اقدام سازمان موجب شد که نه تنها سرويس بهداشتي مطمئن تر و مُدرن تري ارائه شود، بلکه همه کارمندان سازمان و خانواده آنها بيمه بهداشتي شوند. درنتيجه کارمندان و خانواده آنان اطمينان خاطر بيشتري پيدا کردند، به ويژه اين که درگذشته کارمندان و خانواده آنان مجبور بودند به بيمارستان هاي محلي مراجعه کنند، که خدمات بهداشتي آن ها به هيچ وجه اطمينان بخش نبود. تصدي امور بهداشتي توسط بيمارستان پارس موجب جلب کارمند و ادامه خدمت درخوزستان شد. از آن پس اعزام کارشناسان خارجي براي معالجه به تهران و يا کشورهاي خارج به ميزان قابل توجهي کاهش يافت و موجب تقليل هزينه بهداشتي سازمان گرديد.

لازم به توضيح است که اين اقدام سازمان ابتدا با واکنش منفي کارشناسان خارجي مواجه شد، اگرچه مديريت شرکت عمران و منابع از اين سياست بهداشتي سازمان پشتيباني مي کرد. کارشناسان خارجي علاقمند بودند که همچنان به پزشکان خارجي مراجعه کنند. لذا، مدتي وقت لازم بود تا اين کارشناسان با پزشکان ايراني آشنا شده و به آن ها اعتماد پيدا کنند. از اين رو سازمان دو پزشک و يک پرستار خارجي را که در استخدام داشت در اختيار بيمارستان پارس گذاشت. پس از اتمام مدت قرارداد اين پزشکان به خدمت آنان خاتمه داده شد، و از آن پس کليه امور بهداشتي به دست ايرانيان اداره گرديد.

مسئولين سازمان آب و برق خوزستان نه فقط به کاهش هزينه ها توجه داشتند، بلکه سعي مي کردند که کار را بدست کاردان بسپرند و اموري را که ديگران مي توانستند بهتر و با هزينه کمتر انجام دهند بر اساس قرار دادهاي محکم دراختيار آن ها بگذارند، مانند همين قرارداد با بيمارستان پارس.

روش های صرفه جوئی و تغييرات سازمانی

در موسسه عمران خوزستان دفتري با تعدادي کارمند براي تهيه بليط ترن، راه آهن و هواپيما وجود داشت که براي کارمندان خارجي و ايراني بليط تهيه و احيانا تسهيلاتي درمسافرت آنان ايجاد مي کرد. با يکي از آژانس هاي مسافرتي مذاکره و قراردادي منعقد گرديد و از آن پس اين امور توسط آن آژانس انجام مي گرفت. علاوه بر اين که هزينه دفتر مسافرت ها کلا صرفه جوئي شد، آژانس مسافرتي تعدادي بليط هواپيما به رايگان در اختيار سازمان قرار داد تا براي اعزام کارمندان بخارج براي تشويق يامعالجه آن ها مورد استفاده قرار گيرد.

در اهواز اداره انبار و منازل کليه امور تعميراتي منازل و ساختمان هاي اداري سازمان را رأسا انجام مي داد، و تعدادي لوله کش، بنا، آهنگر، سيم کش، متصدي وسائل برقي منازل در استخدام داشت و حتي براي ساختن و تعمير ميز و صندلي دفاتر ومبلمان منازل تعدادي نجار استخدام شده بودند. ولي بعداً با عقد قرارداد با افراد و شرکت هاي مختلف مقدار زيادي از اين امور به پيمانکاران سپرده شد و نه فقط امور مربوط به اداره و استخدام و نگهداري وجانشين کردن کارمندان و کارگران حذف گرديد، بلکه تعميرات با کيفيت بهتر و با هزينه کمتر انجام مي گرفت.

در اجراي برنامه هاي صرفه جوئي گاه گاهي با مشکلاتي برخورد مي کرديم که نياز به راه حل هاي خاص داشت. از جمله، هريک از مديران طرح ها و رؤساء خارجي فعاليت ها که درنواحي مختلف خوزستان مانند هفت تپه، دزفول، انديمشک، سددز، و اهوازخدمت مي کردند، اتومبيل با راننده در اختيار داشتند. درتعيين هزينه اتومبيل، مي بايستي استهلاک اتومبيل، هزينه تعميرات و بنزين و روغن، حقوق و اضافه کار راننده، هزينه سهم کارفرما براي بيمه اجتماعي و هزينه ثابت دفاترکارگزيني و کارپردازي و اداري سازمان محاسبه مي شد. سازمان با توجه به ميزان اين هزينه ها با پيمانکاري قراردادي منعقد نمود و براساس اين قرارداد پيمانکار ده اتومبيل سواري نو با ده راننده در اختيار سازمان قرار داد که هريک از آن ها به يکي از طرح ها و يا ادارات و يا براي مسافرين سازمان در فرودگاه آبادان اختصاص يافت. با اين عمل مبلغي درحدود40 درصد هزينه ها صرفه جوئي شد. امّا چند روزي نگذشت که از سوي مسئولين سازمان هاي دولتي در اهواز شايعات زيادي درمورد واگذاري اتومبيل سواري نو به کارمندان سازمان آب و برق رواج يافت، که اخبار آن در تهران نيز منتشر و موجب تبليغات سوئي برعليه سازمان شد و سازمان با تهيه طرح وام اتومبيل کارمندان را تشويق به خريد اتومبيل کرد که اين راه ديگري براي تقليل هزينه ها بود.

پيش از اين که سازمان کارها را تحويل بگيرد، دفتر کارپردازي موسسه عمران خوزستان کليه خريدهاي محلي را از يک شرکت در اهواز خريداري مي کرد. اين شرکت خصوصي انباري در اهواز داشت، کارکنان آن به زبان انگليسي آشنائي داشتند، و تنها شرکتي بودکه نمايندگي لوازم انواع ماشينآلات را داشت. سازمان، پس از تحويل گرفتن کار، از شرکت هاي محلي دعوت کرد که خود را براي ارائه خدمات مورد نياز سازمان آماده سازند. از آن پس خريدها ازشرکت هاي مختلف انجام گرفت و رقابت ميان فروشندگان موجب صرفه جوئي در بودجه سازمان شد. خريدهاي بزرگ ازطريق مناقصه هاي عمومي و يا مناقصه هاي محدود انجام مي گرفت. شيوه تصميم گيري درباره خريد اجناس و خدمات اين بود که براساس آئين نامه هائي که تهيه کرده بوديم ابتدا نيازمندي ها در ردههاي پائين مطرح و بحث مي شد. سپس، گام به گام، به رده هاي بالاتر مي رسيد. درکليه موارد، همه مسئولين ذي ربط درتصميم گيري مشارکت داشتند. هيچ امري پنهاني و دور از اطلاع مديران و مسئولين انجام نمي شد. اين شيوه تصميم گيري از فساد جلوگيري مي کرد.


تهيه بودجه

بودجه سازمان آب و برق خوزستان مورد توجه خاص مسئولين سازمان برنامه بود و رسيدگي به بودجه سازمان درسازمان برنامه با حضور افسران عالي رتبه آن سازمان انجام مي گرفت. در بعضي ازجلسات مهندس صفي اصفياء، سرپرست سازمان برنامه، خود نيز شرکت مي کرد. پس از تاسيس وزارت آب و برق بودجه سازمان جزء فصل بودجه وزارت آب و برق به مجلس شوراي ملي تسليم مي شد.

در سال 1341 سازمان آب و برق خوزستان بودجه عمراني پنج ساله تهيه و به سازمان برنامه ارائه کرد. از آن پس بودجه ساليانه براساس برنامه عمراني پنج ساله تهيه و تنظيم مي شد. اين شيوه بودجه بندي در نوع خود بي سابقه بود. طبيعتا، کارمندان و کارشناسان ملزم به رعايت دقيق بودجه پيش بيني شده و مصوبه بودند و کليه محدوديت ها بدون هيچ تغييري رعايت مي گرديد.

سازمان آب و برق خوزستان، براساس قانون مصوبه، از نظرمالي مستقل بود. امّا، آشکارا، در ابتداي کار سازمان مجبور بود براي انجام پروژه هاي عمراني ازدولت کمک بگيرد. لذا، بودجه سازمان از دو بخش تامين مي شد. يکي ازدرآمدهاي حاصل از فروش برق، شکر و آب، که هزينه هاي توليد محصولات فوق و هزينه هاي عمومي و اداري را تامين مي کرد و بخش ديگر بودجه سرمايه گذاري بود که دولت براي هزينه هاي عمراني تامين مي کرد. قرار بود سازمان پس از تکميل برنامه هاي اوليه عمران خوزستان از دولت وجوهي دريافت ندارد و هزينه برنامه هاي عمراني آينده را از محل درآمد خود سازمان تامين کند و سازمان برنامه تعهد کرده بود که وام بانک بين الملل را دولت رأسا پرداخت نمايد.

سازمان آب وبرق خوزستان از اولين موسسه هاي دولتي بود که از سيستم حسابداري صنعتي cost accounting پيروي مي کردند. براساس اين شيوه حسابداري هزينه هاي ادارات مرکزي به طرح هاي مختلف سرشکن مي شد و هزينه توليد، اعم از برق، آب و شکر، دقيقاً محاسبه مي شد. بويژه براي ايجاد انگيزه درمصرف برق شهري و صنعتي و با توجه به هزينه توليد برق، که با دقت محاسبه شده بود، نرخ برق در حداقل ممکن تعيين گرديد که از نرخ برق در ديگر نقاط کشور کمتر بود. نرخ پائين برق، به نوبه خود، يکي از عوامل جذب صنايع به خوزستان شد.

مديريت سازمان فعاليت ها را به دقت پيگيري و ارزشيابي مي کرد و اين نحوه عمل موجب شد که بودجه مصوبه به نحو صحيحي اجرا شود و تجربه هاي حاصله درتهيه برنامه ها و بودجه هاي آتي مورد استفاده قرار گيرد. رؤساي طرح ها و مسئولين ادارات مرکزي در اهواز موظف بودند هرماهه گزارشي از وضع بودجه، امور مالي و پيش رفت کار قسمت خود براي مديريت تهيه کنند. گزارش ها توسط مديران بررسي ميشد و رؤساء طرح ها مرتبا در جريان اين بررسي قرار مي گرفتند.


وسائل رفاه کارمندان

شهرهاي خوزستان مانند اهواز و خرمشهر و دزفول و انديمشک فاقد مسکن مناسب و تسهيلات بهداشتي و وسائل تفريحي و ورزشي بودند. به همين دليل براي سازمان هاي دولتي و خصوصي استخدام کارشناسان ورزيده و جوانان تحصيل کرده براي خدمت درخوزستان مشکل بود. فقط شرکت ملي نفت ايران بود که براي رفاه کارکنان خود وسائل و تسهيلات لازم فراهم کرده بود. با توجه به مشکلات فوق، سازمان آب و برق خوزستان نيز درصدد تأمين وسائل مختلف رفاه براي کارمندان برآمد و براي کارشناسان ايراني و خارجي نه تنها مسکن تهيه کرد، بلکه درسال هاي اول مبلمان و وسائل ديگر نيزدر اختيار کارمندان قرار داد. در اهواز و هفت تپه و دزفول و انديمشک و درمحل سددز سالن هائي براي نشان دادن فيلم سينمائي براي کارمندان تهيه کرد. در هرمنطقه باشگاهي ساخت که داراي رستوران، استخر، سالن ورزش، و محلي براي برپا کردن مهماني ها و ديگر جشن ها بود.

سازمان کارمندان خود را تشويق مي کرد که با توجه به هواي گرم و شرايط سخت خوزستان ازمرخصي سالانه استفاده نمايند. به همين منظور با سازمان مهمانخانه هاي بنياد پهلوي مذاکره و ترتيبي داده شد که با هزينه کم و درزمان هاي مشخص کارمندان سازمان از مراکز توريستي و مهمانسراهاي بنياد پهلوي استفاده کنند.

مسابقات ورزشي ميان باشگاه هاي سازمان ترتيب داده مي شد و وسائل اسکي روي آب در درياچه سددز فراهم شده بود که مورد استفاده کارمندان قرار ميگرفت. کارمنداني که کوشش بيشتري در انجام کار خود نشان مي دادند براي شرکت در سمينارهاي علمي و يا براي اخذ درجه تخصصي به تهران و يا خارج ازکشور اعزام مي شدند. اين خود موجب علاقمندي بيشتر کارمندان به کار و فعاليت مي شد.

مديران و کارمندان ارشد سازمان مي توانستند از وام اتومبيل استفاده کنند. اين وام ها بدون بهره بود و درضمن موجب صرفه جوئي در هزينه حمل و نقل سازمان مي شد. چنانچه کارمندان از اتومبيل شخصي خود براي انجام کارهاي سازمان استفاده مي کردند، هزينه بنزين و هزينه استهلاک معيني به آنان پرداخت مي شد. اين برنامه موجب تقليل هزينه اداره حمل ونقل سازمان گرديد.

چندسال پس از اينکه کارشناسان جوان ايراني درخوزستان جايگزين کارشناسان خارجي شدند، برنامه وام مسکن نيز به مورد اجرا گذارده شد و هزينه مسکن سازمان کاهش يافت و کارمندان نيز درحفظ منزل و مسکن خود بيشتر توجه مي کردند.

همان طورکه درقسمت بودجه توضيح داده شد، سازمان به موضوع بهداشت کارمندان توجه خاص داشت. با قراردادي که با بيمارستان پارس تهران منعقد شده بود، کارمندان و خانواده آنان داراي بيمه کامل بهداشتي شدند. درمراجعه به دکترها و يا بستري شدن دربيمارستان هيچ گونه هزنيه اي نمي پرداختند و کليه هزينه مداوا و بستري شدن در بيمارستان براساس قرارداد منعقده به عهده بيمارستان پارس بود. سازمان، براساس روش متداول بيمه، مبلغي بابت هرکارمندماهيانه به بيمارستان پارس ميپرداخت و مبلغ کمي ازحقوق کارمندان بابت بيمه بهداشت کسر مي کرد. عقد اين قرارداد هزينه امور بهداشتي سازمان را تقليل داد و خدمات بهداشتي بهتري دراختيار کارکنان سازمان قرار گرفت.

درخوزستان وسائل تلفني بين شهرها وجود نداشت. سازمان ابتدا از طريق دستگاه هاي فرستنده راديوئي يک طرفه بين شهرهاي خوزستان و دفترسازمان درتهران رابطه برقرار کرده بود. درسال 1343 سازمان با خريد دستگاه هاي تلفن مُدرن و فرستنده مرکزي توانست براي اولين بار درخوزستان بين شهرهاي حيطه فعاليت خود- اهواز، خرمشهر، دزفول، انديمشک، هفت تپه، و سددز- تلفن مستقيم برقرار کند. از آن پس کارمندان سازمان توانستند بدون واسطه يا تلفن چي مستقيما با کارمندان و يا ادارات ديگر سازمان درشهرهاي مختلف تماس حاصل نمايند. اين امر درپيشبرد برنامه هاي سازمان اثرمثبت داشت. کليه امورنصب وبهره برداري از وسائل تلفن مستقيم از طريق سيستم مايکرو ويو(microwave) توسط کارمندان و مهندسين ايراني قسمت ارتباطات سازمان انجام مي گرفت.

سرپرست قسمت ارتباطات شمس الدين ملک ابهري بود. وي يکي از مهندسيني بود که سازمان در امريکا استخدام و براي کارآموزي به يکي از شرکت هاي معروف در رشته ارتباطات بنام شرکت موتورولا (Motorola) فرستاده بود. ملک ابهري چندين سال سرپرستي قسمت ارتباطات سازمان را به عهده داشت. درسال 1346 ملک ابهري به تهران منتقل و به رياست اداره مخابرات وزارت آب و برق و کمي بعد به سمت مدير ارتباطات سازمان برنامه منصوب شد. سپس او رئيس شرکت مخابرات ايران شد.

سازمان، با توجه به نياز به استخدام کارشناسان جوان ايراني، موفق گرديد که موافقت دولت را نسبت به استخدام جوانان مشمول نظام وظيفه درسازمان اخذ نمايد. تا زماني که اين جوانان درسازمان کار مي کردند، به خدمت نظام وظيفه احضار نمي شدند و اين امر موجب تشويق تعداد ديگري از فارغ التحصيلان دانشگاه هاي آمريکا گرديد که به ايران مراجعت و در خدمت سازمان درآيند.

تعداد قابل توجهي از مديران و کارشناسان ايراني سازمان موفق به دريافت نشان از دربار شدند. مديريت سازمان هرساله درخواست اهداء نشان براي کارمندان سازمان به دربار شاهنشاهي ارسال مي داشت. اين امر دردستگاه هاي ديگردولتي درسطح استان سابقه زيادي نداشت و اهداي نشان از نظر رواني براي کارمندان بسيار مفيد و جالب بود.

از نظر اهميتي که هريک از کارمندان براي سازمان داشت، در مواقعي که پادشاه و يا نخست وزير از طرح هاي سازمان بازديد مي کردند، هميشه کارمند مسئول قسمتي که مورد بازديد قرار مي گرفت گزارش و توضيح مي داد و هيچ وقت سعي نشد که فقط مديرعامل يا معاونين مديرعامل سازمان منحصرا درباره فعاليت سازمان گزارش دهند. از اين روکارمند حس مي کرد که فعاليتش به حساب مي آيد و نتيجه زحماتش پاسخ داده شده است.

رويداد زيرگواهي مطالب بالاست. روزي در پايگاه هوائي وحدتي در دزفول مانور هوائي با همکاري نيروهاي ايران و امريکا ترتيب داده شده بود که پادشاه و تعدادي از وزيران و امراي لشکري و هم چنين تعدادي از امراي لشکري آمريکا براي مشاهده آن به دزفول آمده بودند. صبح زود که قرار بود تعدادي چترباز از هواپيماهاي جنگي اي که از آمريکا عازم ايران بودند در دزفول در روبروي جايگاه به زمين آيند طوفان شن شد و نتيجتا مانور انجام نگرفت. امّا پادشاه تصميم گرفتند که آن روز را در دزفول بمانند و مانور روز بعد انجام گيرد. بعدازظهر آن روز به من اطلاع دادند که پادشاه علاقمندند با مهمانان خارجي، که تعدادي عکاس و فيلمبردار و خبرنگار خارجي نيز همراه آنها خواهند بود، از طرح آبياري آزمايشي دز بازديد بعمل آورند. درنواحي مختلف طرح، مانند محل انشعاب کانال هاي اصلي و مزرعه صفي آباد و مرکز برنامه سواد آموزي، مسئولين مربوطه و کارمندان جوان سازمان که با لباس کار شرکت کرده بودند، بدون هيچ گونه تشريفات معمول اين نوع بازديدها درباره فعاليت هاي طرح آبياري توضيحاتي مي دادند و پادشاه با دقت به گزارش کارمندان توجه مي کردند و دربعضي موارد خود اثرات طرح عمران خوزستان و تکميل شبکه آبياري و امکانات توسعه کشاورزي را براي مهمانان خارجي تشريح مي کردند. اين خود نشان مي داد که ايشان تا چه حدّ به امور عمراني خوزستان علاقمند و پشتيبان برنامه هاي عمراني آن ناحيه بودند. درضمن برنامه اين پذيرائي ناگهاني ازپادشاه و مهمانانشان چون به نحو بسيار سادهاي ترتيب داده شده بود اثر خوبي درمهمانان گذارد. بخصوص، يکي از زارعين طرح که با تقديم چند شاخه گل وحشي به پادشاه که خود از صحرا تهيه کرده بود با زباني ساده از کمک هائي که به زارعين آن ناحيه شده است سپاسگزاري کرد بسيارجلب توجه نمود.

دو موضوعي که درفوق اشاره شد، يعني دريافت نشان از دربار و امکان دادن گزارش توسط کارمند مسئول، موجب تشويق کارمندان مي شد و اهميت و اثر اين نحوه تشويق کمتر از پرداخت پاداش و يا ايجاد وسائل تفريحي و ورزشي نبود. در اين جا به يکي از موارد ديگر مديريت بايد اشاره کرد: کارمندان سازمان هريک مسئول انجام وظائف خود بودند و اختيارات انجام کار نيز بيک يک آنان تفويض مي شد و اين تفويض اختيار ازمديرعامل به معاونين و سپس به ديگر رؤساء قسمت ها و ادارات انجام گرفته بود. از اين روکارمندان حس مي کردند که وجود آن ها به حساب مي آيد و متقابلا مديريت سازمان انتظار دارد که مسئوليت امور را قبول کنند و به نحو صحيحي وظائف خود را انجام دهند.